3-3- ابزار سنجش، پایایی و اعتبار65
3-4- روش اجرای پژوهش68
3-5- روش تجزیه و تحلیل اطلاعات69
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها71
مقدمه72
4-1- بخش اول: آمار توصیفی72
4-1-1- آمار توصیفی متغیرهای جمعیت شناختی72
4-2- بخش دوم: آمار استنباطی و آزمون فرضیه ها87
4-2-1- بررسی وضعیت توزیع دادها87
4-2-2-بررسی همبستگی بین متغیرها89
4-2-3- مدل اندازه گیری و اعتبار و پایایی سازه ها89
4-2-4- مدل ساختاری و آزمون فرضیه های پژوهش95
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات100
مقدمهError! Bookmark not defined.
5-2- بیان مسئله101
5-3- بررسی و تحلیل نتایج102
5-3- محدودیت های تحقیق105
5-4-پیشنهادات105
5-4-1- پیشنهادات کاربردی105
5-4-2- پیشنهادات برای محققان اتی106
منابع107
چکیده
هدف از این مطالعه بررسی تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان به تغییرسازمانی در اداره کل آموزش و پرورش استان البرز بوده است. روش تحقیق در این پژوهش توصیفی و از نوع همبستگی بوده و جامعه آماری آن کلیه کارکنان اداره کل آموزش و پرورش استان البرز بوده که مجموعاًدارای 600 نفر کارمند است. حجم نمونه آماری بر اساس جدول مورگان – کرجسی 234 برابر نفر بوده که به صورت از جامعه آماری انتخاب شده اند. جهت جمع آوری داده ها از پرسشنامه استفاده گردیده است. برای تعیین روایی و پایایی پرسشنامه از روش روایی محتوایی و ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردید. پرسشنامه ای در بین 234 نفر اعضای نمونه مطالعاتی توزیع شده و مورد تحلیل قرار گرفت. ابتدا در راستای بررسی توزیع داده ها از آزمون کولموگرف اسمیرینف استفاده شد تا بر این اساس نرمال بودن داده مورد قضاوت قرار گیرد. سپس برای پاسخ به پرسش پژوهش و آزمون فرضیه های مربوطه روش رگرسیون خطی مورد استفاده قرار گرفت. در نهایت نتایج این پژوهش نشان داد که، ارتباطات درون سازمانی و ابعاد آن بر واکنش کارکنان در برابر تغییر موثر بوده است.
کلید واژه ها: ارتباطلات درون سازمانی، واکنش در برابر تغییر، اداره کل آموزش و پرورش استان البرز
فصل اول :کلیات تحقیق
مقدمه
امروزه شتاب تغییرات و پیچیدگی آن از یک سو و در همان حال فرایندهای آرام و تدریجی از سوی دیگر از سرعت واکنش و تشخیص جهت مناسب سازمانها برای تطبیق کاسته و بقای آنها را به مخاطره انداخته اند. از این رو مدیران سازمانها به منظور دستیابی به اهداف خود ضمن پیش بینی تحولات آتی اثر گذار بر فعالیت های سازمان، همواره باید در جهت تسهیل خلاقیت و نو آوری برای مواجهه با تغییرات لازم گام برداشته و ناتوانی های اساسی سازمان در زمینه یادگیری را از طریق افزایش توان اعضا شناخته و مرتفع سازند. لذا برای تحقق این مهم سازمانها باید درک درستی از ماهیت تغییرات محیطی داشته و متناسب با این تغییرات اعضای سازمان را برای مواجهه با آن آماده سازند. همچنین تمامی ابعاد زندگی بشر از جمله دانش و فناوری با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمانها برای بقاء و پویایی خود ناگزیر به نوآوری و تغییرات مستمر ودائمی هستند. دنیا بهطور مداوم در حال تغییر و تحول است و به تعبیر دراکر1 (1984: 135)، یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر تغییر، تحول و نوآوری ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگی انسانهای اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی می ماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمیشد. اگر انسانها خاصیت تغییر پذیری و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فکری خود باقی میماندند وراه پیشرفت آنان مسدود میشد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمانها است.
از سوی دیگر، یکی از تحولات اساسی که در مدیریت ایجاد شده است تحول در نحوه نگرش به سازمان است. تا چند دهه گذشته سازمانها بهعنوان ابزارهایی برای ایجاد هماهنگی بین افراد و کنترل افراد در راستای دستیابی به اهداف بودند ولی امروزه سازمانها با نگرش وسیعتر درنظرگرفته میشوند و به مفاهیمی چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجه ویژهای میشود. تقریبا در دو دهه گذشته بسیاری از دانشمندان و محققان مدیریت به بررسی نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمانها پرداخته و تحقیقات و مطالعات فراوانی نیز در این زمینه انجام گرفته است. ارتباطات سازمانی یک موضوع پیچیده و نقش آن در عملکرد سازمان بسیار حائز اهمیت است. توجه به فرهنگ و ارتباطات سازمانی منحصر به مراکز علمی نیست، بلکه سازمانهای تجاری و تولیدی نیز از آن بهعنوان کلید موفقیت یاد نموده اند (احمد2، 2004: 35). بنابراین هدف از پژوهش حاضر بررسی تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر می باشد.
1-1-بیان مسئله
در دنیای کسب و کار امروزی، تغییر یک امر طبیعی و مسلم است. در مواجهه با رقابت شدید در بازار، تغییرات سازمانی تنها راه برای زنده ماندن و رشد هستند. تغییرات سازمانی با عدم اطمینان، چالش ها و استرس همراه است(رافرتی و گریفن3، 2008: 84). مقاومت در برابر تغییر سازمانی، کارکنان را به عنوان یک منطقه مهم در مدیریت تغییر معرفی کرده است. به این ترتیب، موفقیت در مدیریت واکنش کارکنان در برابر تغییرات سازمانی یکی از عوامل حیاتی موفقیت مدیریت منابع انسانی به شمار رفته و موفقیت در آن یک نیاز اصلی برای مدیران و رهبران به حساب می آید و مدیران دریافته اند. سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که “آیا می توان از مقاومت کارکنان اجتناب کرد؟” پاسخی که محققان مختلف به این امر ارائه کرده اند، مقاومت در برابر تغییر اجتناب ناپذیر است) (رافرتی و گریفن4، 2008: 89). سوال دیگری که مطرح می شود این است که “دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییر کدامند؟” در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد در مقابل تغییر از قبیل حفظ منافع شخصی، عدم اعتماد و سوء تفاهم ارزیابی های مختلف، تشکیل عادات تازه و ترک عادلانه دیرینه و ترس از آینده نامعلوم خلاصه شده است.
همچنین یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی می کنند. ایستادگی در برابر تغییر می تواند به یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر تبدیل شود(کاتلر و اچیلسنگر5، 2008: 135).
لزوم تغییر سازمانی بر نیاز به دانش و مهارت کافی بر بهبود و تکامل سازمانی تاکید دارد. مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فن آوریهای نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارت ها و استراتژیها و پذیرا بودن تفکر خلاق، می توانند به رهبران خلاق تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود بخوبی استفاده می کنند(براون6، 2007: 73).
سوال مهم دیگری که در مورد مقاومت در برابر تغییر سازمانی عنوان می شود این است که چه راههای موثر سازمانی در برابر مقاومت تغییر می تواند در سازمان مورد توجه قرار گیرد؟ و چه عواملی بر واکنش نسبت به تغییر اثر می گذارد؟ مطالعات نشان داده اند که ارتباطات سازمانی، یک راه موثر برای مدیریت مقاوت کارکنان در طول تغییر است. بخصوص، ارتباطات کمک به ایجاد عدالت سازمانی و بهبود واکنش کارکنان به تغییر سازمانی است. با این حال، در طول فرایند تغییر، عدم اطمینان و بی عدالتی درک شده کارکنان، تمایل کارکنان به واکنش های منفی همراه با ترس، خشم و نا امیدی را سبب می شود. احساسات منفی به نوبه خود بر واکنش کارکنان نسبت به تغییر تاثیر می گذارد. به عبارت دیگر، بدون مدیریت مناسب احساسات، ارتباطات سازمانی ممکن است به افزایش مقاومت کارکنان کمک کند(وانگ و گائو7 2012).
مدیریت موفق تغییر سازمانی باید با درگیر شدن قلب و ذهن کارکنان حاصل شود. نادلر8(1981: 12) سه حالت برای واکنش کارکنان توصیف می کند: حمایت مثبت، خنثی و مقاومت. در طی فرایند تغییر سازمانی، کارکنان اغلب احساس نامطمئنی نسبت به نتیجه تغییرات پیش بینی می کنند به ویژه زمانی که آنها با کمبود اطلاعاتی در رابطه با علت و معلولی هستند. در این میان استراتژیهای سازمانی جدید، ساختار و روش کار جدید در طی فرایند تغییر اغلب امور روزمره کارکنان مختل، و آنها وادار به کار بیشتر با چالشهای بیشتری برای شایستگی های جدید می شوند. بنابراین کارکنان اغلب نقش تعارض، استرس ناشی از کار و نگرانی برای امنیت شغلی را تجربه می کنند. بخصوص، آنها اغلب به ارزیابی مجدد وضعیت سازمانی و درمانهای مربوط به آن در رابطه با تغییر سیاست سازمانی، اقدامات مدیریت و ارزشهای سازمانی می پردازند. هنگامی که کارکنان بر این باور برسند که، رفتارهای مدیریت در راستای ناعادلانه است به احتمال زیاد به مقاومت در برابر تغییر دست خواهند زد(وانگ و گائو 2012). مطالب بالا موید این مطلب هستند که تغییرات سازمانی در هر سازمانی غیر قابل اجتناب بوده و بسته به وضعیت هر سازمانی از نظر مدیریتی که در واقع ارتباطات سازمانی را مدیریت و کنترل می کند، متفاوت خواهد بود. سوال اصلی که در این پژوهش مطرح می شود این است که تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر مقاومت کارکنان در برابر تغییرات سازمانی چگونه است؟
1-2- ضرورت و اهمیت تحقیق
تا به امروز در ادبیات تغییر سازمانی توجهات بیشتر به ارتباطات مدیریت در سطح عمودی، ارتباطات دو به دو، مهارتهای ارتباطی مدیریتی، و ارتباطات میان گروههای متفاوت پرداخته شده است(نلسون و سلم9، 2008: 13) هر کدام از این بررسی ها نتایج و یافته های متفاوتی را گزارش کرده اند. از سوی دیگر درست است که ادبیات موجود بینشی موثر و مفید در برابر مدیریت تغییر در ارتباطات سازمانی ارائه کرده است اما، تعداد بسیار اندکی چگونگی تاثیر ارتباطات میان گروهی بر واکنش کارکنان در برابر تغییرات را بررسی کرده است. لذا این امر محقق را بر آن داشت که دو عامل مهم مدیریتی، یعنی ارتباطات درون سازمانی و واکنش کارکنان در برابر تغییرات سازمانی را مورد توجه قرار دهد. دلیل انتخاب موضوع حاضر از این حیث دارای اهمیت است که ارتباطات درون سازمانی در هر سازمانی امری کاملا جا افتاده و مسلم است لذا این مسئله باید روشن شود که، این ارتباطات و نحوه آن به چه میزان با اهداف سازمانی همسو هستند و اینکه تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان به تحولات سازمانی چگونه است. پاسخ به این مسئله محقق را بر آن داشت که موضوع فوق را به عنوان موضوع پایان نامه کارشناسی ارشد انتخاب کرده و در نهایت با پاسخ به شبهات و سوالات در این مورد کمکی هر چند کوچک به توسعه علم مدیریت کرده باشد.
1-3- اهداف تحقیق
1-3-1- هدف آرمانی
ارتقاء عملکرد و اثر بخشی سازمانی اداره کل آموزش و پرورش بواسطه کنترل مقاومت کارکنان در برابر تغییرات سازمانی
1-3-2-هدف کلی(اصلی)
تعیین میزان تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر در اداره کل آموزش و پرورش استان البرز
1-3-3- اهداف ویژه
1. تعیین میزان تاثیر ارتباط درون سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی،
2. تعیین میزان تاثیر مشارکت سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی،
3. تعیین میزان تاثیر هماهنگی سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر،
4. تعیین میزان ارتباطات بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی
1-4- فرضیههای تحقیق
1-4-1- فرضیه اصلی
1- ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی موثر است.
1-4-2-فرضیات فرعی
1. مشارکت سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی موثر است.
2. هماهنگی سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی موثر است.
3. ارتباطات بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی موثر است.
1-5- سوالات تحقیق
1-5-1- سوال اصلی تحقیق
1- تاثیر ارتباط درون سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی چگونه است؟
1-5-2-سوالات فرعی:
1- تاثیر مشارکت سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی چگونه است؟.
2- تاثیر هماهنگی سازمانی بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی چگونه است؟.
3- تاثیر ارتباطات بر واکنش کارکنان در برابر تغییر سازمانی چگونه است؟.
1-6- مدل مفهومی تحقیق
شکل شماره1-1: مدل مفهومی پژوهش(تانگ و گائو، 2012).
1-7- روش شناسی تحقیق
پژوهش حاضر بر اساس هدف یک پژوهش “کاربردی” است. پژوهش حاضر، از حیث روش از نوع پژوهش‌های “توصیفی” از نوع پژوهش‌های “پیمایشی” است و با توجه به اینکه روابط همزمان میان متغیرها بررسی می‌شود از نوع پژوهش‌های “همبستگی” نیز می‌باشد.

1-8- روش گردآوری دادهها و ابزار جمع آوری دادهها
از روش کتابخانهای برای استخراج مطالب استفاده شده و از روش میدانی جهت جمعآوری دادههای آماری از نمونه مورد مطالعه استفاده شده است. ابزار گردآوری اطلاعات در روش کتابخانهای فیش برداری و در روش میدانی، پرسشنامه میباشد. پرسشنامه پژوهش از مطالعات گذشته استخراج شده و مورد استفاده قرار میگیرد.
1-9- جامعه آماری و روش نمونه گیری وحجم نمونه
جامعه آماری تحقیق حاضر کلیه کارکنان اداره کل اموزش و پرورش استان البرز می باشد که بر اساس استعلام از واحد مربوطه تعداد کل کارکنان برابر با 600 نفر می باشند. جهت تعیین حجم نمونه از جدول مورگان و همکاران استفاده شده است. که بر اساس جدول نامبرده تعداد افراد نمونه 234 نفر انتخاب شده است. بعد از انتخاب نمونه جهت توزیع پرسشنامه ها، از روش نمونه گیری تصادفی استفاده شده است.
1-10- قلمرو تحقیق
1-10-1- قلمرو موضوعی
قلمرو موضوعی تحقیق حاضر حوزه مدیریت منابع انسانی است.
1-10-2-قلمرو مکانی
قلمرو مکانی اداره کل آموزش و پرورش استان البرز می باشد.
1-10-3- قلمرو زمانی
پژوهش حاضر اردیبهشت ماه 93 شروع و شهریور ماه 93 پایان یافته است.
1-11- روش و ابزار تحلیل
برای تحلیل داده ها از روشهای آماری پارامتریک و ناپارامتریک استفاده شده است. در این تحقیق به منظور توصیف داده ها از آمار توصیفی و به منظور تحلیل داده ها و آزمون فرضیه های تحقیق از آمار استنباطی و از روش مدل یابی معادلات ساختاری استفاده شده است. برای این منظور از دو نرم افزار Spss و Amos استفاده می شود.
1-12-تعریف نظری و عملیاتی متغیرها

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

1-12-1- تعاریف نظری
ارتباطات درون سازمانی: فرآیندی که در آن اطلاعات قابل فهم، توسط دو یا چند نفر، با هدف ایجاد انگیزه یا تأثیر بر روی رفتار، رد و بدل می‌شود(بالارد و سیبولد10، 2004: 38)
هماهنگی: هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد(آلنا و همکاران11، 2007: 124)
مقاومت در برابر تغییر: مقاومت در برابر تغییر یک پاسخ احساسی-رفتاری به تهدیدهای خیالی یا واقعی، نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است. هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظر فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا در می آورند یا مانع اجرای آن می شوند(رضائیان، 1384: 458)
واکنش احساسی مثبت: حالتی که فرد در برابر تغییرات سازمانی رفتارهایی از قبیل: احساس خوشحالی، آسوده، هیجان زده و امیدوار از خود نشان می دهد(تانگ و گائو، 2012: 100).
واکنش احساسی منفی: حالتی که فرد در برابر تغییرات سازمانی رفتارهایی از قبیل: ناراحتی، خشم، ترس و بیزاری از خود نشان می دهد(تانگ و گائو، 2012: 101).
قصد مثبت: حالتی که افراد سازمان در آن دیگران را درباره تغییرات سازمانی راهنمایی، تشویق و کمک
می کنند(تانگ و گائو، 2012: 104).
قصد منفی: حالتی که افراد سازمان در آن دیگران را درباره تغییرات سازمانی به عدم همکاری، مشارکت و کمک به تغییرات دعوت می کنند(تانگ و گائو، 2012: 104).
واکنش شناختی: باورها و دیدگاههایی که افراد در مورد خروجی تغییر سازمانی برای خود بواسطه اعمال تغییرات در سازمان متصور می شوند از جمله: ادامه کار در سازمان، بهبود عملکرد واحد کاری، افزایش رضایت شغلی و…(تانگ و گائو، 2012: 104).
1-12-2- تعاریف عملیاتی
ارتباطات سازمانی: منظور از ارتباطات سازمانی در پژوهش حاضر بررسی ارتباطات بین کارکنان، مشارکت و هماهنگی است که بصورت زیر مورد بررسی قرار می گیرند.
هماهنگی: هماهنگی در پژوهش حاضر با استفاده از شاخص هایی از قبیل: تعامل و انجام کار بین کارمند و سرپرست، انتقال قوانین و مقررات از سوی سرپرست به کارکنان، آگاهی دادن برنامه های سازمان به کارکنان، ارائه بازخوردها از سوی سرپرست و ارائه روشهای انجام کار از سوی سرپرست به کارکنان که بوسیله سوالات 1 الی 8 اندازه گیری شده است.
مشارکت: مشارکت در پژوهش حاضر با استفاده از شاخص هایی از قبیل امکان پاسخگویی سرپرست به ابهامات کارکنان، امکان سوال از مافوق در مورد اشتباهات او و گوشزد کردن روشهایی که بصورت اشتباه در سازمان انجام می پذیرند، عملیاتی می شود که بوسیله سوالات 9 الی 11 اندازه گیری شده است.
ارتباطات: ارتباطات در تحقیق حاضر با شاخص هایی همچون؛ آزادی و باز بودن روابط، حق اظهار نظر و امکان تبادل ایده ها بین کارکنان می باشد که بوسله سوالات 12 الی 14 اندازه گیری شده است.
مقاومت در برابر تغییر: در این پژوهش مقاومت در برابر تغییر با استفاده از شاخص هایی از قبیل: واکنش عاطفی مثبت، واکنش عاطفی منفی، قصد مثبت در برابر تغییر، قصد منفی در برابر تغییر و واکنش شناختی اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات 15 الی 38 اندازه گیری شده است.
واکنش عاطفی منفی: این متغیر با استفاده از شاخص هایی از قبیل میزان ناراحتی کارمند در برابر تغییر، میزان عصبانیت کارکنان در برابر تغییر و میزان بیزاری از تغییرات سازمانی اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات 18 الی 20 اندازه گیری شده است.
واکنش عاطفی مثبت: در این تحقیق واکنش عاطفی مثبت با استفاده از شاخص هایی از قبیل میزان خوشحالی کارکنان از تغییر، میزان هیجان در برابر تغییر و میزان احساس امیدواری در برابر تغییر اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات 15 الی 17 مورد سنجش قرار گرفته است.
قصد مثبت در برابر تغییر: متغیر قصد مثبت در برابر تغییر با استفاده از شاخص هایی چون: میزان تشویق همکاران به تغییرات، پیشنهاد روش های بهتر در راستای اجرای تغییرات، صحبت کردن در مورد مزایای تغییرات و اجرای موفق تغییرات از سوی کارکنان اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات 21 الی 25 مورد سنجش قرار گرفته است.
قصد منفی در برابر تغییر: در این پژوهش قصد منفی در برابر تغییر با استفاده از شاخص هایی چون: میزان تشویق همکاران به عدم تغییرات، مخالفت در برابر اجرای تغییرات، صحبت کردن در مورد معایب و مشکلات تغییرات و عدم اجرای موفق تغییرات از سوی کارکنان اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات 26 الی 29 مورد سنجش قرار گرفته است.
واکنش شناختی: این متغیر با شاخص هایی از جمله پیش بینی سودمندی تغییرات، میزان بهبود سبک کاری، میزان افزایش یا کاهش رضایت شغلی و غیره اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات 30 الی 38 مورد سنجش قرار گرفته است.
فصل دوم :ادبیات نظری و پیشینه تحقیق
مقدمه
در عصر حاضر سازمانها بهصورت فزایندهای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت فزاینده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب میشوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. تنها با بهرهگیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده ای بهتر و انسانیتر دست یابیم(تافلر12، 1999: 23). با وجود این مشاهدات، مطالعات نشان میدهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می شوند(ادج13، 2005: 16). در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی، 1377: 21). مورت14 (1979: 35)، که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح میدهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می کند. بهطورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند (سرمد، 1380: 18). دنیا به سرعت در حال تغییر است. در حالی که رقابت جنبه جهانی پیدا میکند، محیط نامطمئن میشود. جهانی شدن یکی از مهمترین تغییراتی است که درمحیط خارج بیشتر شرکتها رخ میدهد. مقصود از جهانی شدن، پیدا کردن دیدگاه جدید یا نگرش درباره روابط با سایر افراد در کشورهای دیگر و توجه کردن به دامنه، شکل، تعدد و پیچیدگی روابط سازمانهاست که در سراسر مرزهای بین المللی وجود دارد. برای مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر نیاز به افرادی در نقش رهبر، به شدت احساس میشود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبران تغییر است. رهبران تغییر برای تغییر ساخته شده اند. نقش رهبران در تغییر بسیار برجستهتر از آن است که تصور میشود. آنها می‌توانند به انسانها کمک کنند تا در بازی در شرایط نامطمئن برنده شوند. این رهبران هستند که با تفکرات منحصر به فرد خود مزیت رقابتی را برای شرکت به ارمغان می آورند. رهبران در عصر جدید به عنوان معلم ، طراح و خدمتگذار باید به طور مستمر تغییر یابند و هویت جدیدی از خود خلق کنند. آنها باید بتوانند بهسرعت خود را با شرایط جدید تطبیق داده، گذشته خود را فراموش کنند و نقشها و روابط جدیدی برای خود ترسیم سازند. آنها باید بتوانند تیمهای کاری و گروههای ذینفع متفاوت را به کار گرفته و سبکهای متفاوت مدیریتی را در آن واحد به کار گیرند. تمرکز رهبران در عصر جدید بر داراییهای معنوی، طراحی آرمانی سازمانی و تغییرات سازمان خواهد بود. در دنیای پر تغییر آینده، رهبری بهعنوان مهمترین عنصر محیط کسب و کار ظاهر خواهد شد که عرضه آن کم و مهمتر از هر چیز دیگر تلقی خواهد گردید. میتوان نقش و خصوصیت اصلی یک رهبر را تربیت رهبران دیگر در سازمان و توسعه مدیریت برای ایجاد تغییرات در سازمان دانست .در این میان یکی از مهمترین ابزارهای رهبری سازمان، ارتباطات و کانالهای ارتباطی است تا از طریق این ابزار دو مهم را به انجام رساند. آموزش کارکنان و ایجاد انعطافپذیری و تطبیقپذیری با شرایط همواره متغیر برون سازمانی که مسلماً اثرات خود را بر شرایط درون سازمانی وارد کرده و منجر به سوق دادن سازمان به سمت ایجاد تغییرات درونی در خود میکند.
اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده و برنامهریزی بدون مشکل بود. تغییر یک واقعیت سازمانی است و رسیدگی به تغییر یکی از وظایف مدیران است. صاحبنظران، محیط کنونی مدیریت را متلاطم ارزیابی میکنند و بر این باورند که کارکنان باید بتوانند به سهولت خود را با تحولات مستمر و تلاطم های محیط جدید کار تطبیق دهند. علی رغم تلاش مدیران سازمانها برای ایجاد تحول و تغییر در سازمانها، بررسیهای اخیر نشان میدهند که بیش 75 درصد تلاشها برای تغییرات سازمانی با شکست مواجه شده یا به هدف مد نظر منتهی نشده است(استنلیق15، 2008: 114). به همین دلیل توجه به مواردی چون مدیریت تغییر و ارتباطات سازمانی از عوامل اثرگذار بر تطبیقپذیری کارکنان در برابر تغییر خواهد بود.
2-1- ادبیات نظری پژوهش
2-1-1- تغییر سازمانی
امروزه تمامی ابعاد زندگی بشر از جمله دانش و فناوری با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمانها برای بقاء و پویایی خود ناگزیر به نوآوری و تغییرات مستمر ودائمی هستند. دنیا بهطور مداوم در حال تغییر و تحول است و به تعبیر دراکر16 (1984: 13)، یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر تغییر، تحول و نوآوری ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگی انسانهای اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی میماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمیشد. اگر انسانها خاصیت تغییر پذیری و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فکری خود باقی میماندند وراه پیشرفت آنان مسدود میشد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمانها است. با توجه به این امر این بخش به بررسی بحث تغییر در سازمانها میپردازد و الگوهای مدیریت تغییر را مرور میکند و در نهایت به مقایسه این الگوها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها میپردازد.
2-1-1-1- مبانی نظری تغییر سازمانی
تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمیگیرد. محرکهای تغییر معمولاً از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه میگیرند. این محرکها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر میگیرند؛ همچنین ناکارایی مدیر میتواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد (تقوی و مدرسی، 1387: 4). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمانها ثابت است خود تغییر است .برای اداره تغییر ابتدا لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمانها بهعنوان یک کل و افراد بهطور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند؛ ازنظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است، مثل اخراج، انتقال، جابهجایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری ازافراد تغییر، استرس و تنشهایی را در محل کار ودر کارکنان ایجاد میکند و این امرباعث میشود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.
رابرت17 (2008: 7)، تغییر را چنین تعریف میکند: تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر؛ تغییر در سازمانها نیز به این معناست که فعالیتهای سازمان از وضعیت موجود به یک وضعیت متفاوت در میآید. نیکولز18 (2010: 11)، تغییر را این گونه تعریف می کند: یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده میشود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز به یک موقعیت حل مساله). رومانلی و تاشمن (1994: 20)، در پژوهش خود بیان داشتند که تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق میافتد: فرهنگ سازمانی، استراتژی، ساختار، توزیع قدرت19 و سیستمهای نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقاء سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست وتمام فعالیتهای سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق میافتند. فعالیت هریک از این حوزهها اگرچه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند بهطوریکه فعالیتهای متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزهها منجر به عملکرد پایین یا شکست میشود(ویک و کوئین20، 1999: 9). رومانلی وتاشمن21 (1985: 15)، دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادین میشود را شناسائی کردند: 1- عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی و سازگاری در بین فعالیتهای حوزههای مختلف و درنظر نگرفتن جهتگیری استراتژیکی کلی و مناسب. 2- ایجاد جهتگیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی،تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط. مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ22 (1981)، این است که چیزی که ما تغییر سازمانی مینامیم مجموعه راه حلهایی ازگروههای مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان میدهند. نیروها و محرکهایی در محیط وجود دارند که نیاز به تغییر را افزایش میدهند؛ این محرکها که شامل محرکهای بیرونی و درونی میشوند عبارتند از محیط، الزامات بازار برای کسب وکار، الزامات سازمانی، الزامات فرهنگی، ماهیت نیروی کار، تکنولوژی، شوکهای اقتصادی، رقابت، روندهای اجتماعی، سیاستهای جهانی، رفتار کارمندان و مدیران، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی )فرهنگ، طرز فکر، رفتار ( آشناترهستند؛ قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند (اشنایدر و همکاران23، 2010: 12). در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد، تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکشهای برخاسته از تغییر، نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرآیند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرکهای بیرونی هم باعث رخ دادن شکستهایی میشود (نقوی، 1387: 5)
تغییراتی که در محیط رخ میدهند دو گونهاند، یا به سرعت روی میدهند یا اینکه حالت تدریجی دارند. تغییرات تدریجی24 نشان دهنده یک رشته پیشرفتهای مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ میگردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر میکند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود میآید و چارچوب مرجع شکسته و در سازمان تعادل جدیدی به وجود میآید زیرا توسط تغییرات بنیادین، کل سازمان متحول میگردد. اما تغییرات تدریجی در ساختار سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ میدهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت میشود(اورگ و همکاران25، 2011، 219) برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی برد یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که میتوان از صاحب نظران در آن زمینه، از سایر مدیران، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهمترین عامل برای اجرای تغییر است. مرحله بعدی، طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است یعنی این که برای اجرای برنامههای تغییرات سریع ابتدا باید فرآیند تغییر را به صورت اجزاء کوچک درآورده و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بودهاند، با دیدن موفقیتهای تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر بهصورت تدریجی باعث کاهش هزینهها میشود. مرحله بعدی برنامهریزی برای از بین بردن موانع تغییر می باشد. مرحله بعدی برای ایجاد تغییر، تشکیل تیمهایی برای ایجاد تغییر است؛ سپس تشویق افراد برای دادن نظرات جدید و نهایتاً هم اجرای تغییر (میرکمالی، 1388: 8). پیادهسازی تغییر در هرسازمانی با موانعی همراه است. عمدهترین این موانع شامل:
1- موانع فردی: تصورغلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که صرفاً جنبههای منفی تغییر مورد توجه قراربگیرد. نبودن هماهنگی و همکاری، عدم اطمینان، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی، عادت به وضعیت موجود، ترس از ناشناختهها(مارتین و همکاران26، 2005: 6).
2- موانع سازمانی: یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر، اینرسی27 یا لختی سازمانی است. عامل سازمانی دیگر، کانون تغییر محدود28 است. سازمانها از زیر سیستمهایی تشکیل شدهاند که متقابلاً به یکدیگر وابستهاند .نمیتوان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن، تغییردهد، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد .اما برای غلبه براین موانع راه حلهایی وجود دارد که عبارتند از: آموزش کارمندان، شرکت دادن آنها در تصمیمگیریها، ایجاد حمایت وتعهد، انتخاب افرادی که تغییر را میپذیرند و آخرین تاکتیک، استفاده از زور است (مارتین و همکاران، 2005: 8). پیادهسازی موفق تغییر در هر سازمانی مراحل گوناگونی دارد اما بهمنظور پیادهسازی موفق آن گامهایی جهانشمول وکلی وجود دارد که جیمیسون29 و همکارانش (2004: 9)، در پژوهش خود بدان اشاره داشتهاند: 1- نظر یا عقیده: یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که میتواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که سازمان باید آن را به اجرا درآورد .پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع نماید.
2- نیاز برای تغییر: این نیاز زمانی به وجود میآید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مسألهای، مدیران در پی روشهای جدید برمیآیند و این روشها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج میکنند.
3- پذیرفتن: یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا میکنند.
4- اجرا: این مرحله مهمترین و مشکلترین مرحله در فرآیند تغییر است، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.
2-1-1-2- انواع تغییر سازمانی
1- تغییر استراتژیک: این نوع تغییرات دربرگیرنده تغییرات گسترده و درازمدت است که در سراسر سازمان صورت میگیرد و به معنی انتقال به یک وضعیتی است که بر حسب هدف و چشم انداز استراتژیکی تعریف شده است و هدف و ماموریت سازمان را تحت پوشش قرار میدهد. این نوع تغییر در چارچوب رقابتهای خارجی، محیطهای اقتصادی، اجتماعی، منابع درونی، ساختار و فرهنگ سازمان اتفاق میافتد (دراکر، 1999: 12).
2- تغییر عملیاتی30: مربوط به سیستمها، ساختارها، روشها و تکنولوژی جدیدی میشودکه تاثیری فوری بر نظم کارها در داخل یک بخش از سازمان داشته و نسبت به تغییر استراتژیکی تاثیر قابل ملاحظهتری بر روی رفتار افراد دارد.
3- تغییر دگرگونساز31: زمانی رخ میدهد که تغییرات اساسی و جامعی در ساختارها، فرآیندها و رفتارهایی که تأثیر چشمگیری بر کارکردهای سازمان دارد رخ دهد(آرمسترانگ32، 2009: 85).
آکرمن و اندرسون33 (1986: 24)، انواع دیگری از تغییر را در پژوهش خود عنوان نمودند:
1- تغییر توسعهای34: این نوع تغییر بر ارتقاء مهارتها، دانش وعملکرد تمرکز دارد. تغییر توسعهای از طریق آموزش، توسعه مهارت، توسعه فرآیند و ارتباطات اتفاق میافتد. همچنین در این نوع تغییر افراد را همیشه در حال رشد و چابک شدن میبینیم وهمچنین کوشا در جهت رسیدن به سطح تازه ای از عملکرد .انگیزه ایجاد این نوع تغییر در سازمان بهبود است؛ در هر نوع تغییر توسعه گونه دو پیش فرض اساسی وجود دارد: 1- افراد ظرفیت برانگیخته شدن را دارند 2- اگر آموزش، انگیزه و منابع مناسب را دریافت کنند حتماً بهبود خواهند یافت.
2- تغییر انتقالی35: تمرکز این نوع از تغییر بر طراحی مجدد استراتژی، سیستمها و فرآیندهای تکنولوژی کار است. جهت گیری این نوع تغییر تمرکز گسترده بر ساختار، تکنولوژی و کارهای پروژه محور است و هدف از ایجاد آن حل یک مشکل میباشد. تغییر انتقالی یعنی جایگزینی یک چیز کاملا متفاوت با وضع فعلی و هنگامی آغاز میشود که مدیران سازمان متوجه مشکلی شوند که مورد پیگیری لازم قرار نگرفته است. سه مرحله در تغییر انتقالی وجود دارد: 1- وضعیت قدیم 2- وضعیت جدید 3- وضعیت انتقالی.
3- در وضعیت انتقالی، وضعیت قدیم کاملا باید اوراق شود و به ایجاد یک وضعیت جدید کاملا طراحی شده پرداخت .یکی از جنبههای حیاتی استراتژیهای تغییر انتقالی، روشن کردن تفاوت اساسی میان وضعیت قدیم و وضعیت مطلوب است(سوپارنوت36، 2011: 12).
4- تغییر دگرگون ساز: پیچیده ترین نوع تغییر است و به معنی تغییر بنیادین از یک وضعیت به وضعیت دیگر است. در این نوع تغییر قالب ذهنی حتما باید تغییر کند و جهتگیری این تغییر مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار و قالب ذهنی است. در این نوع تغییر، تغییرات بازار و محیط آن قدر پراهمیت است که پیشرفتی عمیق و سریع در جهانبینی افراد لازم است تا خودشان پی ببرند که وضعیت جدید را جایگزین عملیات جاری کنند.
دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان ازتغییر تدریجی استفاده میکند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر وتحول از یک فرآیند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ میدهد؟
این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد میکند: اولی سازمانی را در برمیگیرد که در ابتدا، تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت میکند. این موقعیت میتواند بهعنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دوم، سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه، تغییر بنیادی را دنبال نماید(بگولوستیک و اسلنگن37، 2001: 11).

دسته بندی : پایان نامه ها

پاسخ دهید